Психология и менеджмент

Существует мнение, что любого руководителя волнует вопрос построения карьеры его сотрудниками. К сожалению, оно ошибочно. Руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо не заинтересованы в карьере сотрудников, потому что боятся, что обученный человек уйдет в другую организацию или даже займет их место.
Руководители организации, которая хочет, чтобы ее работники росли, понимают, что если работники чувствуют свою карьеру успешной — организация тоже будет на подъеме.
Что такое — карьера? Не всегда важен только материальный фактор. Некоторыми людьми движет жажда творчества, им тесно в установленных рамках. Для других более важен статус или возможность профессионального роста.
Как же строить карьеру?

Выделим четыре направления, по которым должна строиться карьера:
1. Бюрократическое: повышение в должности, изменение меры ответственности, повышение зарплаты.
2. Профессиональное: повышение компетенции, создание у человека ощущения своей незаменимости. Профессиональная карьера связана с возможностью повышения квалификации сотрудников. Нужно помнить, что сотрудник принадлежит также профессиональному сообществу, поэтому ему необходимы и обмен опытом с коллегами в организации, и участие в процессах, происходящих в профессиональной среде вне организации.
3. «Семейное»: сотрудники делают карьеру, становясь как бы «частью семейного альбома» фирмы, зная ее историю, привычки и мелочи жизни коллег, участвуя корпоративных мероприятиях, поддерживая традиции.
4. Демократическое: человек должен быть выслушан, его мнение должно быть доведено до других людей, он должен быть удовлетворен в своем честолюбии.

Преобладание одного из этих направлений показывает непродуманность построения карьеры, например, часто недооценивается карьера профессиональная. Необходимо продумывать осуществление карьеры сотрудников по всем направлениям.
Типы построения карьеры в организациях с разной корпоративной культурой будут очень различаться. Руководитель должен ответить себе на вопрос: каков тип его организации — от этого зависит карьера сотрудников. Выделим несколько наиболее распространенных общих типов:
«Семейная» организация. Все друг другу — друзья, работа — общий дом. Совокупность отношений между людьми в процессе работы и вне ее заменяет реальную жизнь. Человеку в «альтернативной семье» не скучно, но какая же может быть карьера в семье?! В «семье» любят за другое!
«Бюрократическая организация». Каждый знает, сколько он получает, кто кому подчиняется, какие приказы с кем обсуждаются. Продвижение идет «по шахматным клеточкам». Когда руководство сочтет необходимым, оно может «переставить» сотрудника. В одном случае, если руководитель видит, что потенциал работника высок, это может быть резкий скачок, в другом — будет реализован тип советского построения карьеры, впрочем, популярный, например, в Канаде, когда переход на следующую ступень по карьерной лестнице совершается планомерно, в зависимости от количества проработанных лет и аттестационных характеристик. Карьера в такой организации выстраивается руководством по строгим правилам, от инициативы сотрудника ничего не зависит.
Лучшие условия для построения карьеры существуют в «Демократической организации», так как она все делает для того, чтобы каждый человек максимально реализовался, более того — готовность человека делать карьеру она максимально использует. В такой организации каждый человек может оказаться уместным, дать нужную реплику, подставить плечо.
Именно про способы построения карьеры в таком типе организаций мы будем говорить далее. Если мы говорим про западные, жесткие стереотипы построения карьеры, предполагается, что карьера строится «по головам» других: для того, чтобы его заметили, сотрудник доводит до руководства промахи коллег. И разумное зерно в этом есть, так как главный закон карьериста: «Вспотел — покажись начальству!». Но мудрое руководство персоналом заключается в том, чтобы отмечать заслуги всех — и тех сотрудников, которые о себе не напоминают!
Кроме того, умные руководители, сдерживающие «хождение по головам», находят другие способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему — и с ним своему бизнесу! Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «мы все — дружная семья» при построении карьеры быть не может.
Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры — но не в рамках одной фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное — о благе фирмы, все же находят способ имитации карьерного роста, либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.

«Кирпичики» построения карьеры
Как организации теряют сотрудников? Работнику изначально как бы вешается ценник — и не снимается. Если руководство не делает ревизии, «костюмчик», на котором ценник, становится маловат — и человек уходит. Необходимо заниматься «ревизией»! Способы в разных организациях разные.
Помимо продвижения по должностной лестнице и повышения зарплаты существует масса способов построения «карьерной лестницы». Большую роль в стимулировании карьеры персонала играет создание конкуренции среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, обсуждения, мозговые штурмы — формы, где люди получают подпитку и ощущение собственной ценности. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения отличившихся сотрудников, общие фирменные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации.
Пожалуй, наиболее явный и эффективный способ помощи сотрудникам в построении карьеры — профессиональное обучение. Тренинги и семинары существуют не только для того, чтобы сотрудник подучился, но и для того, чтобы он ощущал, что организация о нем заботится. Обучение позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, обрести новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры. А то, что организация не боится на время отпустить его от себя и дает ему возможность узнать, каковы зарплаты, возможности, техническая оснащенность в других местах, сказывается на психологическом климате организации и говорит не только о заботе, но и о доверии сотруднику.
Если руководители уделяют этим факторам должное внимание, сотрудники не начинают искать себе «интересной жизни» в других местах и отдают все свои силы и умения своей организации.

Мотивация персонала
Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели — личные и профессиональные — они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.
В психологии мотив — это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности. Активация — вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.
Стимуляция — предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.
Манипуляция — скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.
Мотивация как мотивационный менеджмент — система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы.
Мотивирование — это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы. Существует несколько теорий мотивации. Теории, рассмотренные ниже, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий мотивации, предложенных учеными -бихевиоралистами. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации.

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ
Возможно, наиболее влиятельная из них — иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.
Первичные потребности
1. Физиологические потребности (например в пище, воде, сне).
2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д. Социальные потребности
3. Потребность в принадлежности к определенной социальной гpynne, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.
4.Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).
5.Потребность в самовыражении — в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.
Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней.
Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а не объясняющую модель. Некоторая внутренняя притягательность, а в известном смысле, и ее расплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Но основные положения схемы Маслоу остаются недоказанными. Тем не менее эти положения служат основой для многих выводов современной теории организации.

психолог, психология и менеджмент, психологическая помощь


ПОТРЕБНОСТИ ВО ВЛАСТИ, УСПЕХЕ (ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ) И АФФИЛИАЦИИ (Д. МАККЛЕЛАНД)
Другой теорией мотивации, оказавшей влияние на ученых, занятых исследованием организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом. Макклеланд начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. Макклеланд выделяет три категории человеческих мотивов:
1) потребность в аффилиации (стремление к принадлежности);
2) потребность во власти;
3) потребность в успехе или достижении целей. Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше. Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в аффилиации (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Некоторые считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и должна рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда [Д. Литвин и Р. Стрингер]. Хотя работа Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе и слишком упрощенную классификацию мотивов.
ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ГЕРЦБЕРГА
Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию ‘развития организации’, — это ‘мотивационно-гигиеническая’ модель
Ф.Герцберга. Модель явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Положительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные — с факторами ‘контекста’. На основании этого исследования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста. Чтобы оградить своих подчиненных от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать благоприятные условия труда. ‘Подходящий’ руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения являются, по Герцбергу, ‘гигиеническими’ факторами в том смысле, что они помогают предотвратить неудовлетворенность работой. Отсутствие ‘гигиенических’ факторов может, таким образом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе. Факторы, определяющие содержание работы, — выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста — обозначаются термином ‘мотиваторы’. Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обязательно ведет к неудовлетворенности. Следует отметить, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой не составляют единого континуума; существует два различных континуума — удовлетворенности работой и неудовлетворенности работой. Герцберг утверждает, что администрации стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ (ЭКСПЕКТАЦИЙ)
Многие ученые — бихевиоралисты объясняют производительность труда с помощью теории ожиданий, согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность (управляет поведением). Подобно Курту Левину, В. Врум принимает термин ‘валентность’, чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату. Врум утверждает, что если работник А предпринимает действие X, то действие Х имеет некоторые результаты первого уровня. Так, если действие Х состоит в усердной работе, то результатом первого уровня может быть ‘высокая эффективность’. По Вруму, человек рассматривает результаты первого уровня как средство для получения желательных результатов второго уровня (например продвижение по службе, заработок и т. д.). Как следствие, валентность, или желательность, результатов первого уровня является функцией суммы валентностей результатов второго уровня, умноженных на осознаваемую способность (или субъективную вероятность) результатов первого уровня привести к достижению результатов второго уровня. Чем меньше результаты первого уровня осознаются как ведущие по отношению к результатам второго уровня, тем меньше валентность, или желательность, результатов первого уровня. Это означает, что человек, по-видимому, будет меньше стремиться к таким результатам. Пусть V- валентность высокой эффективности работы. Тогда желаемыми результатами второго уровня являются вознаграждения, связанные с различными степенями эффективности. Предположим, что ими будут: Vm — валентность денег; Vp — валентность продвижения; Vg — валентность хорошего мнения администрации и поддержки с ее стороны; Vc — валентность высокого положения среди коллег; Vs — валентность сохранения места. Стремится ли работник к высокой эффективности, зависит от того, как высоко он ценит приведенные выше факторы и каким образом осознает связь между высокой эффективностью труда и достижением этих целей. Пусть Ipm — осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к получению денег; Ipp — осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить’ продвижению по службе; Ipg — осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению хорошего мнения администрации и поддержке с ее стороны; Ipc — осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению высокого положения среди коллег; Ips — осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к сохранению места. На основании модели Врума, V есть функция суммы
( Vm Ipm + Vp Ipp + Vg Ipg + Vc Ipc + Vs Ips).

Цена и Перспектива Лидеров
Кто платит цену, тот получает перспективу. Решать финансовые проблемы легко. Однако также легко не решать их. Если награды ускользают от нас, то самое время честно посмотреть на наши результаты. Если результатов нет — значит, что-то неправильно.
Отсутствие результатов — это симптоматика проблемы, которую необходимо выявить и скорректировать. Игнорировать симптом — это означает просто укрепить причину. Редко проблема может решиться сама собой. Наоборот, проблема, оставленная без внимания, усиливается.
Те люди, усилия которых дают плохие результаты, часто имеют длинный перечень причин, оправдывающих их малый прогресс. Пункты такого перечня для этих людей — не оправдания, это именно причины. Они обвиняют компанию или начальника. Они обвиняют налоги. Они обвиняют своих родителей и учителей или систему. Иногда они даже обвиняют страну.
Однако, со страной все в порядке. В Америке нет недостатка возможностей. Есть только нехватка людей, которые хотели бы приложить себя к основным принципам достижения успеха. Так и в любой другой стране.

Чаще проверяйте результаты.
Мы не можем ждать десять лет, чтобы понять, нуждаются ли в корректировке наш план, наша философия, наша жизненная позиция или наши усилия. Небрежность и отсрочки могут дорого обойтись.
Прогресс следует оценивать регулярно. Своевременная проверка основных показателей во всех сферах нашей жизни служит барометром нашего ответственного самостоятельного мышления. Насколько часто нам нужно проверять свои результаты, зависит от того, насколько далеко мы хотим продвинуться. Чем больше дистанция, тем чаще нужно проверять.
Если нам нужно пройти до ближайшего квартала, то отклонение на несколько градусов не имеет значения. Но если мы хотим достичь далекой звезды, то ошибка в расчете даже на один градус может увести нас на миллионы миль в сторону от нашей цели. Чем дольше мы не сможем обнаружить эту небольшую ошибку в оценке, тем упорней нам предстоит трудиться, чтобы вернуться на правильный курс. И есть еще более тяжелое последствие: с течением времени уменьшается и наше желание вернуться на прежний курс.

Мы можем удовлетвориться тем малым, что мы имеем, и отбросить свои мечты обо всем том, что могло бы быть.
Делать ощутимые успехи в разумных пределах времени.
Это очень серьезный вызов — достичь ощутимого прогресса за разумный период времени. Это то, что создает как цель, так и ценность в нашей жизни.
Если мы хотим встретить этот вызов с энтузиазмом и хоть с какой-то надеждой на успех, то мы не должны ссылаться на наши существующие обстоятельства как на оправдания за нашу неспособность достичь ощутимого прогресса.
Если обстоятельства затрудняют прогресс, то это должно послужить нам сигналом к тому, чтобы еще упорнее стараться, а не к тому, чтобы уменьшить наши усилия.
Трудности, которые мы встречаем, служат одной уникальной цели. Трудности испытывают нашу решимость. Если наше желание достаточно сильно, то мы будем стремиться найти решения.

Уверенность в себе. Чего же нам не хватает?
Думаю, не ошибусь, если скажу, что все мы хотим быть уверенными в себе. Хотим видеть себя людьми, способными выбирать, строить отношения, достигать поставленных целей, расти духовно. Кто не мечтает обладать хорошей самооценкой! Ведь далеко не каждый из нас может сказать: ‘Да, у меня с этим все в порядке!’ Скорее, наоборот, чаще приходится слышать: ‘Я так не уверена (или не уверен) в себе’, ‘Мне так сложно отстаивать свое мнение’. Или: ‘Я просто не в силах сказать нет, и все этим пользуются!’ Поэтому сегодня предлагаю поговорить о том, что такое уверенное поведение и как мы ведем себя, когда этой уверенности нет. Давайте рассмотрим две ситуации.

Представьте, вы стоите в очереди за железнодорожными билетами, стоите уже четыре часа и очень устали. Вдруг какой-то очень предприимчивый молодой человек влезает впереди вас и пытается купить билет без очереди. Как вы отреагируете? Что-то скажете этому молодому человеку или, тяжело вздохнув, промолчите? Подумали? Теперь еще одна ситуация.
К вам на пять минут забежал ваш знакомый, а сидит уже целый час. Вам некогда, у вас очень много дел, и сейчас вам не до него, но он просит, чтобы вы с ним поговорили еще одну минуточку. Как вы поступите в этом случае?
Запомните, но лучше запишите свои ответы, к ним мы еще вернемся, а сейчас поговорим о том, какие же вообще бывают реакции в подобных ситуациях, как мы ведем себя в жизни, когда нам нужно делать какой-то выбор.
В нашем поведении можно выделить три основных тенденции: агрессивное поведение, пассивное поведение и уверенное поведение. Стоит рассмотреть все три вида отдельно.
Агрессивное поведение — это поведение, направленное против других. Оно подразумевает управление кем-либо, подавление другого, чтобы добиться своего. Подразделяется, во-первых, на физическую агрессию, которая не нуждается в особых объяснениях. Во-вторых, это вербальная агрессия, то есть агрессия с помощью слов — оскорбления, унижения, сквернословие, порицание, упреки. К вербальной агрессии также относится черный юмор и сарказм. В-третьих, существует и невербальная агрессия как передача своего отношения к человеку через взгляд, жест, позу, выражение лица. Многие, наверное, знакомы с выражением ‘убивать взглядом’. Так, в частности, проявляется невербальная агрессия.

Явные виды агрессивного поведения так или иначе можно различить, но есть очень тонкий и завуалированный вид агрессии — пассивная агрессия. Как она выглядит? Вы приходите за каким-то документом к чиновнику, а вам говорят (уже в четвертый раз!) многообещающее ‘приходите завтра…’, а на завтра все повторяется. Налицо активное бездействие, саботаж. Сюда же относится игнорирование и манипуляция.
Пассивное поведение — не оказывающее сопротивления, бездействующее. Человек все пускает на самотек, не отстаивает своих интересов, только реагирует на происходящее. Часто в жизни пассивные люди идут вразрез с собственными установками и ценностями только ради того, чтобы сохранить мир с окружающими. Существует физическая пассивность — уход от ситуации, отъезд, побег из нее. Приведу пример. Андрею 28 лет, он никак не может найти подходящую работу. Каждый раз, когда он получает какую-то должность и возникает первая конфликтная ситуация, он замыкается, ни о чем не хочет говорить, и если конфликт не разрешается сам собой, то просто увольняется. На следующем месте все повторяется. К физической пассивности можно отнести также уход от решения проблем в алкоголизм или наркоманию.

Реклама

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s